Bret Roggers

“Intentamos que la persona sienta que su trabajo agrega valor a la compañía”

Bret Roggers, vicepresidente de Recursos Humanos de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnson, estuvo como expositor durante el “Encuentro de liderazgo y desarrollo personal”, organizado por la Oficina Alumni (egresados) de la UDEP.

Por Cesar Flores Córdova.
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Con 20 años de trayectoria internacional en Operaciones de SABMiller, Bret Rogers es hoy Vicepresidente de Recursos Humanos de la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnson, en Perú. Se inició como Director de Estrategia y Planeamiento en Cervecería Hondureña, en el año 1996, continuando su trayectoria hasta el año 2006, cuando aceptó la invitación para liderar la función de Gestión Humana en Backus. Rogers estuvo como expositor durante el “Encuentro de liderazgo y desarrollo personal”, organizado por la Oficina Alumni (egresados) de la Universidad de Piura.

Backus SABMiller había creado un concepto que llamaba el “Trabajo con Significado”. ¿En qué consiste la propuesta?

Intentamos crear un trabajo en el que cada persona entienda el valor de su rol dentro de la organización, que sienta que su trabajo agrega valor a la compañía. Este modelo se aplica desde el personal de limpieza hasta el más alto directivo. En él asegurarnos que todas las personas sientan que aportan un significado a su vida diaria.

¿Cuáles son los parámetros que usan para medir este modelo?

Son ocho criterios: 1) Entiendo el panorama general; 2) Sé lo que esperan de mí; 3) Tengo libertad de acción; 4) Poseo las herramientas, condiciones e información adecuada; 5) Recibo retroalimentación y reconocimiento; 6) Tengo a quien recurrir ante un problema; 7) Tengo oportunidades de entrenamiento y desarrollo y; 8) Tengo oportunidades de avanzar en mi carrera.

En esta lista de ocho criterios, ¿alguno es más importante que otro?

Todos son importantes. La pregunta es válida porque, de acuerdo a la posición que cada persona tenga en la compañía, sentirá que uno es más importante que otra.

¿Cómo se aplica esto con el personal que está buscando otras oportunidades laborales?

El modelo te pone la presión pues coloca metas y escenarios donde no siempre todo estará bien. Al principio, los resultados no fueron los mejores, pero eso nos permitió analizar cómo estábamos, qué podíamos hacer, y empezamos a ejecutar las acciones necesarias para cambiar los resultados que el modelo mostraba.

¿Algunos resultados que nos puedas comentar?

Por ejemplo, uno de los problemas era que la gente no se daba cuenta de las oportunidades internas que existían. Entonces, empezamos a publicar dichas oportunidades y, de forma abrumadora, el personal las aprovechó. Otro caso fue la molestia que causaba que el proveedor del mantenimiento de las computadoras estuviera en Colombia y no acá. El estar en otro país y solo en contacto por teléfono, generaba más procesos y una percepción de un bajón en el servicio. A la gente le molestaba los procesos adicionales y, por eso, tuvimos que corregir.

Este modelo hace énfasis en las competencias blandas –no en las duras- como: trabajar en equipo, flexibilidad para trabajar bajo presión, etc. ¿Costó entender este nuevo modelo?

Es interesante lo que dices. Esto no es algo que evalúa las capacidades pues está orientado a las personas y como estas se sienten, no tiene que ver con lo buenos que son en lo que hacen, sino que intenta conocer las reales percepciones de cómo se sienten en la organización. La idea del modelo es saber cómo se siente la gente, qué tan motivados están. Está comprobado que la mejora genera personal más productivo, más alegría en su vida familiar, y eso es un círculo positivo porque les ayuda en su trabajo.

¿Cómo se aplica este modelo con los trabajadores operativos (obreros)? Muchas veces ellos ‘entran en zona de confort”, cuando trabajan en una empresa grande…

Hay diferentes criterios que evalúan y ayudan a superar este tema. Un criterio puede ser el reconocimiento a su trabajo. Por otro lado, el trabajador podría enfocarse en una meta de aprendizaje, que es más difícil a ese nivel, pero que se puede lograr. Otra meta podría ser aprender un nuevo proceso o cubrir a otro operario. Esas cosas pueden evidenciar que se están construyendo y adquiriendo nuevos conocimientos. Lo que es cierto, como lo dices, es que es complicado lograrlo para ciertos niveles de la organización.

Bret Rogers

  • Originario de Estados Unidos de América, lideró desde Dole Foods, la venta de Cervecería Hondureña a SABMiller en 2001. Posteriormente estableció y dirigió el área de Supply Chain en dicha operación.
  • Ha trabajado en Walt Disney, Buena Vista International y Dole Packaged Foods, donde laboraba en las áreas de Finanzas y Operaciones y Análisis respectivamente.

Cifras:

  • 11 años tiene SABMiller en el Perú.
  • 2016 Es el año en que Backus es reconocida como la primera empresa donde los peruanos quieren trabajar. Arellano Marketing y la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU) entregaron este reconocimiento a las empresas con mayor atractivo laboral.
  • 5 plantas de producción de cerveza tiene la compañía Backus y Johnston, ubicadas en Lima, Arequipa, Cusco, Motupe (Lambayeque) y Pucallpa.
  • +400 personas participaron del evento organizado por la UDEP.

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