Javier Díaz: “En la Gestión Social es clave contar con un  Equipo de Alto Desempeño (EAD)”

Javier Díaz: “En la Gestión Social es clave contar con un Equipo de Alto Desempeño (EAD)”

La Facultad de Comunicación y su Oficina de Posgrados han iniciado las inscripciones para el Programa Especializado Online en Planificación de la Sostenibilidad: Gestión de Equipos y Análisis del Entorno, que comenzará el 15 de noviembre.

En esta entrevista Javier Díaz, Líder de Relaciones Comunitarias de Savia Perú y expositor del programa, explica por qué las empresas deben consolidar un Equipo de Alto Desempeño para ser sostenibles y quién es la persona más idónea para liderarlo.

¿Qué es un “Equipo de Alto Desempeño – EAD”?

Un EAD es aquel que logra los objetivos operativos e institucionales propuestos por la empresa en los diferentes contextos sociales, culturales, económicos, políticos, geográficos y de conflictividad que puedan presentarse.

La fortaleza de un EAD radica en la cohesión de los miembros del Equipo y en la eficacia con la que logran lo objetivos establecidos.

¿Por qué la gestión social requiere de EAD?

La gestión social es compleja, hay una constante interacción entre los grupos de interés y las empresas. Cada grupo de interés está conformado por personas con diferentes intereses, creencias e idiosincrasia, y es con ellos (y los contextos que los rodean) con quienes se debe llegar a consensos para viabilizar las actividades empresariales.

El EAD es el medio por el cual las empresas concretan acciones y actividades que permiten construir sostenibilidad y fortalecer el relacionamiento con las comunidades. De ahí radica su importancia.

Las empresas tienen muchos retos por delante, sobre todo aquellos relacionados con el medioambiente y la responsabilidad social, lograrlos les permitirá: (i) la sostenibilidad del negocio; (ii) la transformación de sus grupos de interés en aliados estratégicos; y, (iii) el fortalecimiento de su imagen corporativa.

¿Qué se debe tener en cuenta para formar un EAD

Los miembros del EAD deben tener la convicción de trabajar en conjunto, deben ceder la individualidad para construir colectividad. Por ello, es fundamental fomentar el trabajo en Equipo, lo cual no es nada sencillo. Hay ciertas destrezas/habilidades que deben tener los miembros de un Equipo para consolidarse como EAD:

  • Unidad: el Equipo recorre todo el proceso de alineamiento y toma de decisión: propone, discute, consensua y llega a un acuerdo. El acuerdo debe ser sostenido/defendido tanto al interno como el externo.
  • Disrupción: se busca que las soluciones sean adecuadas al marco de sostenibilidad definido, pero a la vez que se constituyan en soluciones innovadoras (más allá de paradigmas habituales y sin propósito).
  • Tolerancia a la conflictividad: el Equipo gestiona los conflictos, diseña las herramientas adecuadas, conoce a su interlocutor, está preparado para sobrellevar las distintas medidas de presión. La toma de decisiones en estos espacios no obedece a la presión, obedece a un análisis objetivo de la situación, viabilidad de cumplimientos y consensos.
  • Sentido de pluriculturalidad: los miembros del Equipo conocen y valoran las diferencias culturales de los grupos de interés, fortalecen el respeto y la empatía pues saben que allí nace la confianza.
  • Alianzas estratégicas: los grupos de interés tienen muchas necesidades, hay brechas que cerrar, hay lugares donde aún habita el olvido. Es ahí donde se debe promover el trabajo conjunto entre Estado, comunidades y empresas. El Estado es el responsable y los demás actores deben sumarse al esfuerzo de construir un desarrollo sostenible.
  • Liderazgo y formación: este es un punto muy importante, el líder es el motor del proceso constructivo de colectividad, siembra la idea del logro conjunto.

Respecto al último punto, ¿qué características debe tener la persona que lidera al EAD?

Debe ser una persona empática que mantenga dos reglas básicas de convivencia dentro del equipo de trabajo y con los grupos de interés: “respeto” y “trato horizontal”. Asimismo, debe fortalecer en él y los demás miembros del Equipo las habilidades blandas (alegría, resiliencia, tolerancia, empatía).

El líder debe mantener una comunicación fluida con los miembros del Equipo y con los grupos de interés, lo cual implica muchas veces el acompañamiento en campo de las actividades, esto lo nutre de realidad y legitimidad a la hora de tomar decisiones.

¿Qué actividades específicas debe realizar el líder del EAD?

Debe realizar una evaluación continua, con la finalidad de conocer las fortalezas y debilidades del Equipo y de la empresa. El líder potencia las fortalezas y trabaja en conjunto para la superación de las debilidades.

Además, debe informarse adecuadamente sobre sus grupos de interés y el entorno, para conocer los aspectos sociales, culturales, económicos y políticos que inciden en ellos. Esto también le permitirá conocer los riesgos potenciales a los que la empresa está expuesta y preparar las alternativas de solución para evitar conflictos y crisis.

El líder tiene autoridad y capacidad para requerir el cumplimiento de reglas y normas de trabajo, pero no coacciona, su mejor herramienta es la comunicación y el criterio en la difusión de directivas y el establecimiento de responsabilidades.

Y, por último, es importante resaltar que el líder no tiene por qué cargar con todas las responsabilidades del Equipo, por ello debe tener capacidad de delegar y enseñar.

 

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Planificación de la sostenibilidad: gestión de equipos y análisis de entorno – Online

El valor de la disciplina de la responsabilidad se ha convertido en algo estratégico.

El valor de la disciplina de la responsabilidad se ha convertido en algo estratégico.

Manuel Silva posee tantas responsabilidades como posiciones. Es gerente de Comunicaciones y Sostenibilidad en Backus, y se encarga del diseño e implementación de las estrategias de sostenibilidad de las principales iniciativas de la empresa, en base a sus prioridades como empresa, negocio y sector.

Con todas esas responsabilidades, ¿cuántas horas le dedicas al trabajo?
Mucho. Sobre todo en comunicaciones externas. Cuando ves temas de reputación, debes estar conectado las 24 horas, los 7 días de la semana. Una crisis en el mundo digital puede ocurrir en cualquier momento. Evidentemente, debes encontrar un balance, por lo que es importante trabajar con un equipo que te de soporte y que esté alerta frente a las alarmas que puedan surgir. Pero, en promedio, diría que son entre 8 y 10 horas las que le dedico al trabajo, considerando además que vivo lejos de la empresa (que está en Ate), por lo que el tiempo en términos de viaje también se suma.

¿Te imaginaste siempre trabajando en esto?
Estudié Comunicación para el Desarrollo, una profesión enfocada en temas sociales. Pero más tarde, por experiencias laborales como consultor, entré en contacto con el sector corporativo y trabajé en temas de sostenibilidad. Fue ahí cuando comencé a comprender el potencial que tenían las empresas en este campo, a partir de la buena gestión de sus riesgos y de sus impactos, para contribuir con el desarrollo del país. Con todo su alcance y su capacidad de gestión, podían reducir brechas con acciones alineadas al core de la organización. Me sentí muy cómodo y pensé que mi perfil de comunicador aportaría mucho, ya que podía buscar alianzas con otros actores a través de mis capacidades de relacionamiento. Está claro que mientras más actores se sumen, más rápido se podrán cumplir las metas trazadas.

Muchos jóvenes, creen que las empresas solo hacen acciones de responsabilidad social como un tema de marketing y reputación. ¿Qué les dirías?
Cuando recién surgió el concepto de Responsabilidad Social, esta era vista como algo accesorio, efectivamente, como un tema solo de imagen o marketing, o que eran acciones aisladas de acción social y filantropía. Lo interesante es que, tanto en el mundo de la sostenibilidad como en el de las comunicaciones, el valor de la disciplina de la responsabilidad se ha convertido en algo estratégico. Por esa razón, hoy el Dircom (Director de Comunicaciones) brinda soporte a la alta dirección a la hora de construir la estrategia en responsabilidad y sostenibilidad, por lo que está involucrado en la toma de decisiones. Diría que hoy esto es lo normal. Las empresas que no poseen una estrategia en este campo, sobre todo las grandes, cuyos impactos en la comunidad y el medio ambiente es mayor, es casi como hacerse jaque a sí mismas.

¿Cómo se elabora un plan de sostenibilidad a largo plazo?
Primero, con una foto. Un diagnóstico de la organización en sus diferentes frentes, para definir cuáles deben ser tus prioridades. Y, como los desafíos en el campo de la sostenibilidad son transversales y estratégicos, deberás saber articular tus acciones con otros actores de la organización que tienen incidencia. Además, verás qué grupos de trabajo debes formar para trabajar cada reto, asignar tiempos, y recursos humanos y financieros.

Si en las grandes empresas esto es “lo normal”, ¿qué no lo es? Es decir, ¿qué están haciendo las empresas que dan un paso más allá?
Si bien muchas empresas se están relacionando mejor con sus principales stakeholders, como la comunidad, veo que algunas compañías han empezado a enfocarse en el tema ambiental, como es el caso de Backus, donde se está gestionando el uso eficiente del agua, temas de economía circular y de energías renovables. Otro de los temas claves es la diversidad, que cada vez estará más presente en la agenda. Como ahora las exigencias son mayores y se espera rapidez en la respuesta, la empresa debe gestionar sus riesgos e impactos de forma más ágil. Si no lo hace, se pone en una situación difícil, poniendo en riesgo su supervivencia.

 

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Planificación de la sostenibilidad: gestión de equipos y análisis de entorno – Online

El camino hacia un “ecosistema de economía circular”

El camino hacia un “ecosistema de economía circular”

Sin duda, desde hace algunos meses el uso del plástico y la gestión integral de residuos sólidos están en la agenda de autoridades, ONG y medio. Pero más allá de las medidas que vienen adoptando las empresas para cumplir con estas normativas, hay algo que trasciende la coyuntura regulatoria y que toca al mismísimo modelo de negocio a largo plazo: cómo pasar de un sistema de producción lineal a uno circular. Es decir, cómo desarrollar una nueva forma de hacer negocios que permita aprovechar mejor los recursos naturales y lograr formas sostenibles de producción y consumo.

La economía circular es un nuevo paradigma de negocios sostenible que contribuye a la competitividad, pero en nuestro país debemos abordar inmensos desafíos, como la alta informalidad en la cadena de recicle, siendo un eslabón clave para la economía circular. Por tomar un ejemplo, por día generamos más de 19,000 toneladas de residuos, pero solo se recicla aproximadamente el 2% del total (plástico, papel, cartón, metales, etcétera). Para generar un “ecosistema de economía circular” necesitamos tres ejes: el regulatorio; el de fomento al emprendimiento e innovación; y el de alianzas multisectoriales.

El primer desafío para las empresas para “cerrar el círculo” y pasar a la acción, es contar con una estrategia de sostenibilidad, alineada a las tendencias del sector, las expectativas de los Stakeholders y a los objetivos del negocio.

Luego necesitamos un liderazgo motivador que provenga de la alta dirección, a la vez que de aquellos líderes naturales que hay en toda organización; una cultura alienada y una gestión de comunicaciones internas que permita crear la mística de la sostenibilidad.

Finalmente, necesitamos comunicarlo; el consumidor debe ser un protagonista activo para que tome mejores decisiones de consumo. Las nuevas generaciones no establecen vínculos con los productos o servicios, pero sí pueden establecerlos con la vocación y los valores que impulsan a esa compañía. Ese es el territorio de las “Marcas con propósito”,

Les doy un mensaje positivo: existen una gran variedad de herramientas y evidencias de empresas que ya lo están logrando. Como empresarios y como cuidadnos, tenemos un rol activo que asumir. La pregunta es si ya contamos con un plan para lograrlo.

 

Publicado en diario Gestión, agosto del 2019.

La Responsabilidad Social migra a un concepto más amplio como el de Sostenibilidad

La Responsabilidad Social migra a un concepto más amplio como el de Sostenibilidad

“Existen diferentes definiciones con respecto al concepto de Responsabilidad Social, sin embargo, el Desarrollo Sostenible es el desarrollo de las organizaciones y de las personas en el presente sin poner en riesgo las generaciones futuras y su sostenibilidad en el largo plazo“, señala Rizo Patrón.

Para Rizo Patrón, hay una migración de conceptos o de usos. “Si bien, desde hace más de 15 años hablamos de Responsabilidad Social de la Empresa hay una tendencia para hablar de la Responsabilidad Social de las Organizaciones y que está migrando a un concepto más amplio como el de sostenibilidad, donde la empresa no solo busca cuestionar sus impactos sino que busca cuestionar el propio producto o servicio que desarrolla”, agrega.

La migración del concepto se debe al impulso que le han dado las diferentes regulaciones a nivel mundial y nacional, como el menor uso de plástico, la búsqueda de nuevas fuentes de energías renovables, la mayor exigencia del consumidor por optar por productos que no dañen al medio ambiente e incluso una mayor demanda por accionistas que le piden a las empresas no solo surentabilidad sino también cómo está gestionando sus impactos.

Pero, ¿qué empresas emiten reportes de su impacto?

A partir de la resolución 033-2015 de la Superintendencia de Mercado de Valores en el Perú, resolución que obliga a las empresas que cotizan en la bolsa de valores emitir un reporte de sostenibilidad, ha logrado que no solo 50 empresas emitían un reporte, hoy por hoy las 230 empresas que integran el grupo lo hacen.

Sin embargo, no es el único estándar en Responsabilidad Social, el ISO 26000 también lo hace pero no es certificable, funge como guía de recomendaciones para las organizaciones, por tal motivo no tuvo una gran acogida a nivel mundial a pesar de ser aprobada por más de 90 países.

 

Pero, el estándar más utilizado a nivel mundial es el GRI (Global Reporting Initiative), que une a diferentes grupos de interés para desarrollar indicadores que sirvan a las organizaciones para comunicar la sostenibilidad. Hasta el momento hay cinco versiones del GRI.

“El GRI establece 33 temas, en materia económica, ambiental, derechos humanos, comunidad, responsabilidad sobre el producto y derechos laborales, estos 33 temas tienen 77 indicadores relacionados, los temas e indicadores no son de obligatorio reporte en su totalidad, pero el GRIrecomienda que se desarrolle un proceso que se llama materialidad, en el que la empresa debe revisar su gestión interna de cómo está gestionando los temas, al mismo tiempo se sugiere que estos deben ser consultados al grupo de interés“, agrega la docente.

Rizo Patrón señala que el Estado está empujando regulaciones que son importantes. “Lamentablemente en nuestro país muchas de las empresas se mueven por presión regulatoria,además, el actor importante que es el consumidor aún le falta mayor sensibilización, creo que el estado debe seguir regulando pero debe haber mayor educación“, finaliza.

Redes sociales para la comunicación interna

Redes sociales para la comunicación interna

Asumimos que las redes sociales son conocidas y dominadas por todos, ya que más de 1.6 mil millones de personas las usan y en el Perú existen más de 17 millones de usuarios repartidos entre las de mayor uso (Facebook, Instagram, Linkedin, Whatsapp).

Pero recordemos la definición en un mundo globalizado, digital y urbano del siglo XXI: “Las redes sociales son sitios de Internet formados por comunidades de individuos con intereses o actividades en común (como amistad, parentesco, trabajo) y que permiten el contacto entre estos, de manera que se puedan comunicar e intercambiar información”. [1]

El hombre, en grupos comunes, siempre ha tenido la necesidad de reunirse en torno a algo y con un motivo o interés particular: alrededor del fuego para calentarse, alrededor de una mesa para comer en familia, etcétera.

Una red social en el ambiente laboral conforma un vínculo omnipresente, que permite unir al grupo de colaboradores -sin distinción de cargos ni naturaleza de trabajo- alrededor de un espacio virtual, para sentirse parte de una razón, una causa o un motivo. Conecta con su razón de vivir y amplifica el “trabajo” a su vida como individuo.

La red social interna permite crear ese lazo, vínculo “mágico” que ya existiendo en un grupo laboral no se condensa hasta que se expresa digitalmente. Es mediante conversaciones transversales y longitudinales donde se gestan concursos, aportes, colectas, propuestas, logros, etcétera, que se hacen públicos ante la organización completa, permitiendo al individuo protagonista participar con orgullo dentro del grupo laboral y, a la empresa, generar los caldos de cultivo para la innovación continua.

La red social interna, administrada por expertos y en torno a un objetivo de cultura fijado desde la estrategia compartida, es el espacio libre, igualitario e ingenuo para innovar. Allí, por medio de los ocho preceptos esenciales de la innovación [2], la organización: aspira, escoge, descubre, evoluciona, acelera, escala y moviliza.

Las oportunidades de sostenibilidad y crecimiento de tu empresa yacen allí -en el subconsciente laboral colectivo- esperando ser descubiertas y materializadas.

 

[1] Fuente: http://concepto.de/redes-sociales/#lxzz57Gw1lHHB

[2] Fuente: The Eight Essentials of Innovation. Mckinsey Company.

 

En tiempos de desaceleración, la gestión de RSE es fuente de eco-eficiencias, reputación e innovación

En tiempos de desaceleración, la gestión de RSE es fuente de eco-eficiencias, reputación e innovación

¿Qué es la “gestión de la sostenibilidad” y por qué hablamos de ella con mayor énfasis en los últimos años?

El mundo ha cambiado y nos enfrentamos a dilemas complejos: sobreexplotación de recursos naturales; obesidad creciente en algunos países versus crisis alimentarias en otros; crecimiento económico versus desigualdad de ingresos; educación accesible y de calidad como fuente de movilidad social; desafíos del cambio climático (para Perú: deforestación, stress hídrico, afectación de las cadenas productivas). Además, la sociedad se encuentra en permanente reclamo hacia los gobiernos y las empresas; con el surgimiento de las redes sociales todos somos reporteros y en tiempo real. En síntesis, un nuevo entorno se ha instalado en Perú, en América Latina y en el mundo.

A nivel de las empresas, entendemos “sostenibilidad” como una forma ética de gestión que implica tomar en consideración las expectativas de los grupos de interés o stakeholders, garantizando el equilibrio entre el crecimiento económico, el cuidado del ambiente y el bienestar de las sociedades en donde operan.

¿Cuándo decimos que las organizaciones ejercen una gestión de sostenibilidad de manera responsable?

Cabe destacar que existe una confusión y/o mal uso de términos relacionados: Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Desarrollo Sostenible, Filantropía, Gobernanza, Ética.

Si bien durante el diplomado brindaremos definiciones y casos de estudio, a modo introductorio podemos decir que el concepto de RSE ha evolucionado; hoy lo debemos entender como la contribución voluntaria que las empresas deben asumir genuinamente para el desarrollo sostenible del Perú.

Hablar de RSE y desarrollo sostenible, con este enfoque basado en los lineamientos de ISO26000, significa asumir la gestión en varias dimensiones: Gobernanza y Ética; respeto a los Derechos Humanos; relaciones con clientes y consumidores; cadenas de aprovisionamiento responsable; prácticas laborales; cuidado del medio ambiente; relaciones con las comunidades.

¿Cuál es el impacto de estas acciones en los objetivos de la empresa? ¿Se puede medir?

La gestión estratégica de RSE y desarrollo sostenible es fuente de varios beneficios: gestión temprana y reducción de riesgos; ganar legitimidad y reputación ante los grupos de interés clave; alcanzar mayores eficiencias y productividades, por ejemplo, en el uso de materiales, el consumo de agua, de energía, en la generación de residuos. Además, es una plataforma de innovación y de crecimiento.

Las empresas que consideran a RSE y desarrollo sostenible como un mero ejercicio de marketing o de relaciones públicas, sin calce estratégico con el modelo de negocio, no dudarán en abandonarla en cuanto la coyuntura económica se torne difícil y complicada.

¿Cómo aporta la RSE a las empresas en tiempos de desaceleración?

La actual coyuntura representa una oportunidad para que las empresas sean más efectivas y eficientes en sus inversiones en materia de RSE y Sostenibilidad.

Pasar de los “enfoques anoréxicos”, que priorizan los recortes de gastos, a uno de “creación de valor” no solo es posible, sino que es absolutamente necesario para la sostenibilidad del negocio.

 

Estamos en la era del activismo por lo que cualquier hecho puede convertirse en una crisis

Estamos en la era del activismo por lo que cualquier hecho puede convertirse en una crisis

En el Perú, ¿somos conscientes de la importancia de la comunicación de crisis?
No solo en el Perú,  en todo el mundo sabemos que el acceso a la información y las nuevas tecnologías nos llevan a que todo sea de dominio público; en ese sentido, la veeduría social y el sentido de transparencia están mucho más exacerbados. El impacto de las crisis hoy se magnifica por el poder ciudadano de dar a conocer los hechos y emitir sus pronunciamientos, ideas y opiniones en tiempo real; la opinión ya no es pasiva  estamos inmersos en la era del activismo lo que lleva a que cualquier hecho pueda convertirse en una crisis. Justamente ese nivel de riesgo y de vulnerabilidad es el que lleva a ver en la comunicación una herramienta de gestión, indispensable para minimizar, mitigar y controlar el impacto de una crisis corporativa, institucional o personal.

¿En qué se diferencia un problema de una crisis?
Un problema es un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan o entorpecen la consecución de un fin pero cuyo impacto puede tener menores efectos en la medida en que se encuentre una acertada solución. Y, las crisis son acontecimientos inesperados, imprevistos causados por factores externos, internos o una mezcla de ambos cuyo efecto pone en alto nivel de riesgo a la organización, sus empleados, públicos de interés y sociedad en general.

¿Qué es lo más importante ante una crisis?
Es muy importante conocer la fuente, cómo, cuándo, por qué se dio, quién la generó. Una vez que tenemos toda la información sobre el hecho, podemos empezar a accionar planes para minimizar, controlar o mitigar el impacto y convertir un hecho nocivo en una oportunidad de mejora. La clave es accionar, buscando reducir al mínimo, el nivel de impacto, y asumiendo un compromiso de monitoreo, de responsabilidad  y reparación si el caso lo amerita .

¿De qué forma puede afectar una crisis a la reputación de una empresa? ¿Hay alguna cuya reputación haya salido reforzada de una crisis?
Una crisis sin duda puede afectar gravemente la reputación de una empresa. Hoy, las estrategias de comunicación buscan establecer vínculos de confianza con los públicos de interés, cuando se altera esta relación, la empresa pierde credibilidad y legitimidad; en ese sentido, ese valor diferencial que la hacía única y que llevaba al consumidor a preferirla sobre otras marcas se transforma, es decir, se produce una fractura.

La reputación exige una coherencia constante entre el decir y el hacer. Si ese ese binomio se altera durante una crisis, los impactos se centrará en la reputación de la empresa y en la situación financiera de la organización. Existen varias empresas que han gestionado situaciones de crisis  controlando su impacto y convirtiéndola en una oportunidad de mejora continua. Esto les ha permitido seguir en el mercado en posiciones de liderazgo y tomar medidas correctivas en el camino hacia la recuperación de confianza y reputación corporativa. Existen varios casos de empresas que hoy son objeto de estudio y la mejor evidencia de que superaron sus crisis es que siguen operativas, funcionales y con crecimiento sostenido: Siemens, Mattel, British Petroleum, Volkswagen, Allergan, Nestlé, entre  otras.

¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de enfrentarse a una crisis?
Son varios y se repiten a diario, entre ellos:

  • Reaccionar de manera inmediata sin planeación y sin conocer todos los escenarios. Es importante conocer las causas y las consecuencias para determinar acciones.
  • No trabajar con equipos multidisciplinarios. El área de comunicaciones no es la única que tiene la responsabilidad de buscar soluciones ante una crisis. Se debe trabajar con todas las áreas de la organización involucradas y, si el caso lo amerita, recibir la asesoría legal para respetar los procesos y procedimientos de ley.
  • Mentir o negar una situación que es irrefutable
  • Señalar a otros como los responsables cuando el proceso no está concluido
  • No asumir responsabilidad y acciones de mejora y reparación.
  • Pensar que el único camino para comunicar son los medios masivos, su impacto es innegable pero no en todos los casos son el vehículo de comunicación inicial. Si la crisis se dio en una plataforma digital, se debe responder inicialmente a través de ese medio.
  • No preparar al vocero. Este es clave, debe tener habilidades comunicacionales para transmitir correctamente el mensaje, es importante su entrenamiento

¿Qué formación específica deben tener los gestores de la comunicación de crisis?
Lo ideal es que posean una formación académica en Ciencias sociales, dado que el enfoque de esta profesión es poner en el centro a las personas; y, en las crisis, las empresas son las personas. En ese sentido, se debe tener un manejo muy consciente y con toda la responsabilidad y ética que cada proceso demanda. El gestor de crisis debe ser asertivo, empático, resolutivo; debe tener una visión estratégica, capacidad de análisis y de gestión, entre otras habilidades.

El 80% del valor de las organizaciones está en sus intangibles

El 80% del valor de las organizaciones está en sus intangibles

Imaginemos una organización en la cual los empleados no conocen los objetivos y valores de la misma; no se enteran de manera clara y exacta lo que ocurre al interior de ella, y solo interactúan con sus jefes directos. Además, los temas de marca y reputación corporativa son, para los gerentes, cuestión de pedir perdón por los errores y seguir la vida sin contrición alguna.

¿Será posible que esta organización enfrente crisis económicas –internas y externas–; mantenga a sus equipos de alto rendimiento fidelizados, atraiga a inversionistas y logre el reconocimiento de los grupos de interés?

Según Ángel Alloza, CEO y Secretario General de la Fundación en Corporate Excellence (España), actualmente en las empresas la gestión de intangibles y la Comunicación Interna son un elemento clave no solo para el éxito sino para la supervivencia: “Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy, el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas, cuándo solo representaban el 20% de ese valor agregado”.

Es por ello que la Facultad de Comunicación lanza al mercado un programa innovador, que combina la Gestión de Intangibles y la Comunicación Interna en un solo diplomado, el cual contará con especialistas internacionales –Ángel Alloza es uno de ellos– y nacionales.

El programa especializado en Gestión de Intangibles y Comunicación Interna (DGCI) se realizará en conjunto con Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (España). Se trata de una fundación empresarial con más de quince años de trayectoria, que fue creada para impulsar la profesionalización y gestión de los intangibles clave para las organizaciones, tales como la reputación, la marca, la comunicación, la sostenibilidad, la RSC, los asuntos públicos, el talento y las métricas de intangibles.

Es una fundación única en el mundo en esta categoría, y cuenta con el apoyo de empresas importantes del sector público y privado, como: BBVA, CaixaBank, Iberdrola, Banco Santander, Telefónica, Gas Natural Fenosa, Abertis, Bankinter, Coca-Cola, Correos, Danone, El Corte Inglés, Ibercaja, MAPFRE, Popular, Renfe, Suez (Water Spain) y Grupo Volkswagen.

“El nombre de nuestra fundación –señala Alloza– expresa el objetivo de innovación que encierra la gestión de la reputación. Es un centro que promueve el liderazgo reputacional (Centre for Reputation Leadership) y que, mediante la gestión de la reputación, consigue transformar a las empresas en organizaciones excelentes (Corporate Excellence)”.

 

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