Empresas familiares: uno de los motores clave en la economía nacional

A través de este centro, se difunden conocimientos que permite que las empresas familiares realicen una eficiente gestión, utilizando el modelo STEP y los modelos de gobierno de organizaciones de la UDEP.

Por Elena Belletich, el en Semana de El Tiempo.

Desde hace más de dos décadas, la Universidad de Piura apuesta por el fortalecimiento de las micro y pequeñas empresas, que contribuyen en gran manera al incremento del Producto Bruto Interno (PBI) de nuestro país y a la generación de empleo. Este interés, se tradujo en cursos de capacitación para mypes específicas (electrónicos y electricistas, por ejemplo) y otras de zonas rurales: productoras de lúcuma y de otros productos, desarrollados con mayor periodicidad a partir del 2008.

Hace siete años, gracias a este Know how, surgió en Piura el Centro de Asesoría Microempresarial (CAM), cuya acción contribuye al desarrollo, capacitación y fortalecimiento de cientos de microempresarios de la región Piura.

Un gran salto

Por este motivo, la Universidad de Piura desde octubre de 2013, está afiliada al consorcio de investigación Succesful Transgenerational Entrepreneurship Practices – STEP. Está constituido por un consorcio de universidades, de alto prestigio mundial, de Europa, América Latina, Asia Pacífico y Norte América. STEP está liderado por Babson College de Massachusetts e involucra a investigadores, en el estudio sobre la naturaleza transgeneracional de las familias empresariales.

Para fortalecer las investigaciones, el 2016, se crea el Centro de Familias Empresarias y Empresas Familiares de la Universidad de Piura. Su objetivo es constituirse en un referente en cuanto a investigación, difusión e impacto de las mejores prácticas de gobierno de la empresa familiar, y que ha permitido realizar casos de investigación (el 2018) con empresas líderes, como el estudio de Empresa familiar de Machu Picchu Foods, Empresa familiar La Genovesa, entre otros.

A través de este centro, se difunden conocimientos que permite que las empresas familiares realicen una eficiente gestión, utilizando el modelo STEP y los modelos de gobierno de organizaciones de la UDEP. Así, las familias empresarias logran un acompañamiento académico para asumir los retos de la empresa familiar.

Carmen Pachas, una de los directores de este Centro, que también dirigen los profesores Pablo Domínguez y César Cáceres, destaca la importancia de las empresas mencionadas que, como coinciden diversos expertos e instituciones como la Cámara de Comercio de Lima: “Constituyen un importante motor de crecimiento en la economía nacional, debido a su alto grado de sostenibilidad y de su impacto sobre el PBI, que alcanza el 40%, y la generación de empleo, índice al que aporta cerca del 60%”.

Empresas familiares en el Perú

Pachas Orihuela refiere que la misma entidad estima que, por lo menos, el 80% de empresas en el país son de origen familiar. “De estas, el Ministerio de Trabajo registra que el 94% son microempresas, el 4% son pequeñas empresas y el 2%, medianas y grandes compañías”.

Pese a la importancia y contribución de este tipo de empresas, en nuestro país solo el 30% pasa a la segunda generación; y, apenas el 5% a la tercera, según el estudio “Programa de Empresas Familiares” elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

Por otra parte, en una publicación del diario Gestión se dice que el rendimiento de estas empresas supera en un 17% al resto, porque consideran importante las proyecciones a largo plazo que tienen las personas que gobiernan y dirigen esas empresas, porque toman en cuenta la sucesión familiar.

¿Por qué fracasan?

Aludiendo a lo estudiado por John Ward, profesor de empresas familiares del International Institute for Management Development (Suiza), entre los motivos de fracaso de estas empresas figuran: la falta de capacidad del sucesor (10%); el giro del negocio (20%) y la falta de capital (10%).

Además, Ward también recoge que el 60% de los casos de fracaso de estas empresas se debe a temas familiares, entre ellos: sobreponer los intereses de la familia o del negocio, rompiendo así el balance entre ambos sistemas; no separar los asuntos de la familia y del negocio para gobernar la empresa; formar una siguiente generación pasiva y sin espíritu emprendedor.

Asimismo, mezclar los flujos de dinero, no comenzar a tiempo el proceso de sucesión; carecer de reglas claras sobre el trabajo de los familiares; y no generar un cariño por la empresa en la siguiente generación (propiedad emocional).

¿Cómo fortalecerlas?

César Cáceres refiere que un punto importante para que las empresas familiares se fortalezcan es la profesionalización del sucesor. “Este aspecto influye en forma significativa, porque el sucesor deberá completar sus competencias para asumir la responsabilidad del gobierno y dirección de la empresa familiar, lo que le permitirá tomar control y, lo más difícil, liderarla”.

Es muy importante anotar, agrega, que este proceso requiere de la actuación del predecesor, quien deberá brindar tiempo, paciencia y constancia para lograr la transmisión exitosa del legado. Por otra parte, la magíster Pachas señala que, aunque toda empresa familiar nace como un emprendimiento, será la innovación la que le permita explorar nuevas ideas y novedosos procesos tecnológicos, que aporten a su fortalecimiento e influyan en la calidad de los productos o en los nuevos mercados, por ello también nuestra misión incluye estar en el fortalecimiento del espíritu emprendedor de la nueva generación.

Al respecto, el candidato a doctor Pablo Domínguez, también director del Centro de Familias Empresarias y Empresas Familiares, ha dicho en una entrevista que parte importante de la continuidad de las empresas familiares, a través del tiempo, es la elección del sucesor de la dirección de la empresa, proceso que implica tres ámbitos: la propiedad, el gobierno y la dirección.

“En cuanto a la última, es recomendable empezar el proceso lo más temprano posible.

Por ejemplo, indica, cuando la siguiente generación está eligiendo la profesión a seguir. Luego, el fundador debe elaborar un plan de formación para los miembros de la siguiente generación que van mostrando intención de trabajar en la empresa, a fin de que vayan conociendo las particularidades del negocio y poder observar las capacidades y cualidades que van desarrollando. De esta manera, cuando llegue el momento de elegir al sucesor, el predecesor tendrá el conocimiento suficiente de sus hijos para realizar la elección más conveniente para la empresa y la familia”, acota.

Relación entre el éxito y la confianza

La generación de confianza entre las personas y responsabilidad son fundamentales para una gestión exitosa. Esto supone: estar preparados para asumir el compromiso de atender plenamente al mercado y, por ende, la responsabilidad de llegar a los clientes con la más alta calidad.

Esta práctica del trabajo bien hecho, clima de confianza y espíritu innovador deben ser trasmitido de generación en generación y constituyen la llamada cultura de la organización. Pablo Domínguez señala: “Esta cultura se fundamenta en las creencias, valores y políticas. Por tanto, si el objetivo es transmitir –a las siguientes generaciones– la cultura forjada por los fundadores, lo más conveniente es identificar los valores existentes, definirlos con claridad, comunicarlos y estar atentos a las oportunidades en las que haga falta aplicarlos, para mostrar a los miembros de la siguiente generación, y también a los colaboradores, la importancia de su aplicación”.

Refiere, asimismo, que en toda organización hay conflictos, también en las familias, por lo que hay que aprender a ver que también el lado negativo es un buen síntoma, ya que implica que sus miembros no están estáticos, que tienen interés por cambiar, mejorar, etc. “En estos casos, lo mejor es fomentar la comunicación y diálogo permanentes entre ellos. Cuando el conflicto se ha presentado, lo adecuado es llevar las diferencias al ámbito familiar a través del Consejo de Familia. En este se puede escuchar las diferencias, discutirlas abiertamente y, con la ayuda del protocolo, llegar a un consenso para manejar el conflicto en cuestión”, subraya.


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