Estrategia, Implantación y Ejecución: Un tema de personas

El pasado martes 12 de junio se realizó el Foro Anual de Recursos Humanos de AmCham Perú, donde fue presentado el whitepaper elaborado por el Comité de Recursos Humanos de la Cámara, con la participación de IPSOS Apoyo, en el que se contestan a interrogantes como: ¿por qué en una empresa no se logran los objetivos estratégicos? o ¿por qué en otra empresa se logran superar los objetivos? Parecen ser dos preguntas que rondan la vida de los gerentes generales y pocas veces nos animamos a dar alguna respuesta que no sea intuitiva y, por tanto, poco útil para la toma de decisiones. A continuación un resumen del aporte de esta investigación a la comunidad empresarial del país.

Sobre las interrogantes vinculadas a las razones por las que se logran o no los objetivos estratégicos en una empresa, algunos teóricos del management han postulado que se tratan de deficiencias en la ejecución de la estrategia, pero ¿qué factores afectan positiva o negativamente la ejecución de la estrategia?

Intentaremos esbozar alguna respuesta más analítica a esta pregunta que consideramos que es muy importante para la dirección de empresas, siguiendo el planteamiento de Juan Antonio Pérez López, quien fuera profesor del IESE, una prestigiosa escuela de negocios europea.

Pérez López formuló una osada afirmación para su época –me animo a decir que aun es osada para nuestros días-: hay que cuidar de tres niveles en toda organización humana, y no solo de uno, el de la eficacia, el de los resultados.

Propuso a mediados del siglo pasado que era muy importante también cuidar la atractividad que genera la organización para retener el talento y el conocimiento y, además, tal vez más importante que las anteriores, hay que cuidar de la gente, de los partícipes de la organización, que son quienes generan la unidad y el compromiso con la empresa.

Es así que, sumando a esta aproximación teórica la experiencia en manejo de la información cuantitativa de Alfredo Torres y su equipo de trabajo de Ipsos Apoyo, nos animamos a hacer una aproximación empírica, que se tradujo en una encuesta que fue respondida por más de 480 ejecutivos peruanos de empresas medianas y grandes de diversos sectores, haciendo una muestra representativa de lo que ocurre en las empresas peruanas.

Los resultados han sido elocuentes y han ratificado nuestra hipótesis de partida para lograr que la estrategia se ejecute. Es preciso hacerla bien, trabajar en una formulación bien planteada (Eficacia); comunicarla y lograr que sea participativa (Atractividad) y, lo que es más importante, lograr que los retos trazados al menos no contradiga o, en lo mejor de los casos, sean compatibles con los intereses de los trabajadores o partícipes de la organización (Unidad).

En la medida que se cuiden adecuadamente estos tres niveles de la organización es más probable que se alcancen o superen los objetivos estratégicos trazados.

Podemos destacar en el nivel de la eficacia los siguientes hallazgos: en las empresas que no han logrado sus resultados, el 47% dice que no ha habido una estrategia claramente definida, y el 51% dice que no se conocen los objetivos; mientras que dentro de las empresas que han superado sus objetivos, 86% dice que los objetivos han sido claramente definidos, y 75% que todos o casi todos en la empresa conocen dichos objetivos.

En concreto, hacer la tarea bien hecha y difundirla puede tener como consecuencia una mejor ejecución de la estrategia. No hacer la tarea, o no concretar objetivos puede acarrear deficiencias en el logro de objetivos.

A nivel de atractividad, se pudo observar que mientras que dentro de las empresas que no alcanzaron sus objetivos 88% indicó que no hubo una preocupación por desarrollar el talento, 70% manifestó que la empresa no ha ofrecido capacitación y entrenamiento y 65% afirmó que no ha recibido feedback; por otro lado las empresas que han superado sus objetivos, 56% manifestó que se ha desarrollado el talento, 63% que se ha dado capacitación y entrenamiento, 59% que se ha dado feedback y 70% que se han comunicado adecuadamente los objetivos.

Diríamos, en este sentido, que no es suficiente con hacer la tarea, sino que hay que comunicarla adecuadamente, y hay que facilitar que quienes vayan a buscar estos objetivos encuentren el apoyo en capacitación, entrenamiento y se les de feedback durante el proceso. Es decir, que se fomente el aprendizaje en cada persona.

A nivel de unidad, otra vez encontramos evidencia favorable. Mientras que de las empresas que no alcanzaron sus objetivos, 82% afirman que la estrategia de la empresa se contrapone a los objetivos de los trabajadores, y 53% afirma que los intereses de las distintas áreas están contrapuestos entre sí, las empresas que han superado sus objetivos, 80% manifiesta que hay concordancia entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores, y 85% afirma que los intereses de las distintas áreas están alineados y no se contraponen.

En este punto hablamos de otro tipo de alineamiento, no solo el que debe haber entre las distintas áreas para no generar verdaderos reinos separados, sino uno que es determinante: que el alcanzar los objetivos empresariales no vaya en contra de los objetivos legítimos de cada persona dentro de la organización.

Esta perspectiva abre un nuevo foco de atención en nuestras empresas: ¿hasta qué punto hemos considerado los objetivos personales y legítimos en los partícipes de la organización al momento de trazar objetivos y metas? O visto de otra manera: ¿no estaremos poniendo los objetivos estratégicos sin considerar los efectos sobre los partícipes de la organización?

La ejecución de la estrategia regresa al parecer al centro de la organización: la persona.

Docente.

PAD Escuela de Dirección.

Universidad de Piura.

Publicado en el revista Contac de la Cámara de Comercio Americana del Perú.