Armando Tauro

“Debemos mirar los proyectos desde el grado de innovación que van a producir”

En la gestión de proyectos, reducir la complejidad significa manejar y coordinar las múltiples interfaces entre los diferentes interesados para cumplir con los plazos de entrega y calidad, criterios cada vez más exigentes en los mercados actuales. Armando Tauro, profesor del curso “Lean Manufacturing” de la Facultad de Ingeniería –Campus Lima, destaca la importancia de la innovación en la gestión de proyectos.

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¿Qué función cumple la Gestión de Proyectos hoy en cualquier tipo de empresa?
En todos los casos, el proyecto es la transición entre la estrategia de la compañía y los resultados que después obtiene del mercado con el que le toca operar.
El proyecto transforma las decisiones estratégicas en resultados. Esos resultados provienen justamente de los mercados en que las empresas deben actuar.

La función del proyecto es obtener resultados para dar valor al negocio tanto del cliente como del proveedor de los servicios. El proyecto en sí mismo no se justifica, no tiene razón de ser, lo que le da razón de ser es el valor que después debe generar, o sea los resultados; mejorando los beneficios de la compañía ejecutora del proyecto, la compañía inversora, el cliente y también  la empresa proveedora de servicios.
A través de la historia el hombre siempre ha hecho proyectos y estos le han aportado valor, hasta este punto no hay nada nuevo.

Comparada con hace 20 años ¿qué será lo nuevo en la Gestión de Proyectos? , ¿Cuál es la diferencia de los proyectos convencionales con las exigencias de los modernos?
Desde de mi punto de vista, uno de los cambios sustanciales son las tres variables del proyecto de cualquier especialidad para cualquier tipo de empresa: alcance y calidad, que es lo que hay que cumplir y el presupuesto que tengo para ejecutarlo junto al plazo, o sea el tiempo para terminarlo.

En los proyectos convencionales, costos y plazos eran flexibles. Lo importante era que el proyecto o la gestión del mismo se ocupe en lograr los resultados técnicos, o sea que técnicamente se concluya en forma satisfactoria. Y si para lograrlo era necesario convalidar un mayor costo y un mayor plazo, no era tan problemático.
Estos eran proyectos que convivían en menor o mayor grado de flexibilidad en esos aspectos.

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¿Qué pasó en los últimos 20 años, sobre todo en esta última década, con la gestión de proyectos?
Lo que llamamos proyectos modernos tienen no solo presiones de terminarlos técnicamente de manera correcta, sino también en cuanto a costos y plazos. Estas son variables que deben respetarse porque si solamente nos focalizamos en lo técnico y no se atiende convenientemente las necesidades del costo y el plazo del proyecto, lo que puede correr riesgo es el valor. No respetar el plazo o el costo, además del alcance y la calidad, puede poner en riesgo el negocio.

Este es uno de los grandes cambios. El otro es que debemos mirar los proyectos desde el grado de innovación que van a producir; si el objetivo es la creación de nuevos productos, o penetrar en nuevos mercados, esto aumenta el grado de innovación. Hoy muchos proyectos necesitan trabajar con nuevas tecnologías que están disponibles, pero no todas las empresas que tienen que desarrollar proyectos las conocen, o todavía no las tienen incorporadas, con lo cual hoy los proyectos tienen cada vez más elevado nivel de desafío tecnológico.

¿Cómo gestionar la variable “Innovación”?
Esta herramienta permite entender qué tipo de proyecto estamos desarrollando. Por ejemplo, a medida que aumenta el grado de innovación, aumenta la complejidad. Cuanto más innovador es el resultado que el proyecto generará, es más alta la incertidumbre sobre el mismo.

La innovación generará mayor incertidumbre cuando el mercado, cliente o el usuario, menos conoce sobre el alcance del proyecto y su grado de innovación. Asimismo, a mayor desafío tecnológico, mayor incertidumbre; esto es lo que diferencia a muchos proyectos modernos respecto a los convencionales.

Son proyectos modernos los que tienen alto grado de incertidumbre, ya sea por la innovación o la tecnología aplicada que generarán en el mercado, cliente o usuario de la operación, y por lo tanto son de alto riesgo. A estos proyectos se les cataloga como estratégicos porque si estos son exitosos, se abrirán nuevos mercados y formas de competir a la empresa que los desarrolla. Mientras, los proyectos que trabajan con bajo grado de innovación y tecnologías conocidas, que no aportan nada nuevo al mercado, se los conoce como operativos.

Entonces, ¿qué debe tenerse en cuenta para la gestión de un proyecto?
Frente a un proyecto debemos entender cuál es la función del mismo: si es operativa o más estratégica. Si es más operativa, la gestión del mismo será más tradicional, acorde a herramientas conocidas en el mercado.

Sin embargo, si se trata de proyectos estratégicos, muchas de las herramientas que usamos hoy tal vez no sirvan. Necesitamos explorar nuevas herramientas y formas de encarar esos proyectos ya que requieren mucha flexibilidad, adaptabilidad, aprender a convivir con el error, saber equivocarse.

Debe planificarse el error al comienzo del proyecto, cuando todavía la inversión en dinero es baja. En los proyectos estratégicos no hay peor decisión en el manejo del mismo, que aferrarse a una sola alternativa, creer que esa es la alternativa válida para la solución que se busca y a la mitad del proyecto, cuando el dinero invertido ya es muy alto, darnos cuenta que esa no era la alternativa válida, que no era el camino que deberíamos haber seguido. Es ahí donde subsisten los problemas, por haber invertido demasiado dinero en algo que no es la solución buscada.