“En el Perú, solo el 15% de las empresas familiares logran llegar a la tercera generación”

El equipo de investigadores de STEP Project for family enterprising de la Universidad de Piura expuso temas acerca de las empresas familiares en el Perú en el Regional Summit Latin.

Por Giancarlo Martinez.
Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices Project (STEP)

En el Perú alrededor del 80% de las empresas son familiares y generan el 40% del PBI. Sin embargo, el 30% de estas empresas se encuentran en la segunda generación y solo el 15% logra llegar a la tercera. Generalmente, esto se debe a las dificultades que las empresas familiares enfrentan en algún momento, como problemas de sucesión, planeamiento familiar y empresarial y profesionalización de la empresa. Estos aspectos han sido investigados por los profesores Pablo Dominguez y César Cáceres de la Universidad de Piura, miembros del Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices Project (STEP).

Schedule of Presentations - LA STEP SUMMIT 2014-1

Asimismo, el pasado 25 y 26 de noviembre, en el Miami Campus de la Universidad Adolfo Ibáñez, presentaron un avance del research case sobre la empresa peruana Charlotte.

La empresa Charlotte fue fundada en 1983 por la señora Carmen Hanza de Raffo como una fábrica de postres y hoy, después de 31 años en el mercado, es una empresa consolidada y prestigiosa en el sector gastronómico. Charlotte es una empresa de la familia Raffo-Hanza, que cuenta, entre sus directivos actuales, con miembros de la segunda generación.

En su análisis, los profesores Pablo Dominguez y César Cáceres determinan tres aspectos a tomar en cuenta para el emprendimiento de un negocio familiar:

  • La trasmisión del espíritu emprendedor del fundador a los demás miembros de la familia.
  • Delegar gradualmente en la siguiente generación, para ir disminuyendo la dependencia del fundador. Una práctica recomendable es comunicar y analizar en equipo (ambas generaciones) las decisiones vitales.
  • Profesionalizar la empresa tanto en las áreas funcionales como en las de apoyo.

Además, el equipo de STEP de la Universidad de Piura recomienda seguir estas recomendaciones para que una empresa familiar pueda mantenerse en el tiempo:

  • Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia.
  • Anticiparse y evitar las sorpresas, que son el principal enemigo.
  • Disponer de órganos de gobierno para estudiar decisiones importantes, tanto de la empresa como de la familia.
  • Prestar atención, de forma simultánea, al ritmo del crecimiento de la empresa y al de la familia.
  • Atender el proceso de la sucesión de la propiedad, del gobierno y de la dirección del negocio.

Principales dificultades que encuentran los negocios familiares

Existen cinco errores comunes que afectan a la empresa familiar. La peruana no es la excepción. En líneas generales:

  • Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir y gobernar. Puede ocurrir que los familiares que cuentan con la propiedad de la empresa no sean los que estén mejor preparados para dirigirla, por lo que llegan a disminuir o a destruir valor de la empresa.
  • Confundir las relaciones de familiares con relaciones empresariales. Cada ámbito tiene una naturaleza diferente, no obstante, es casi imposible separarlos por completo, por lo que se debe tratar de buscar un balance entre ambos ámbitos.
  • No seguir las reglas del mercado en términos de rentas de trabajo y rentas de capital. Esto hace alusión a que no se debe dar la espalda al mercado; es decir, se debe tomar en cuenta las remuneraciones promedio y los márgenes de acuerdo con el sector o la industria en la que se encuentra.
  • No preparar y retrasar la sucesión. La existencia de la empresa familiar supone que algún miembro de la familia siga con el legado. El fundador debe preparar a la siguiente generación para poder administrar y dirigir la empresa en el futuro.
  • Creerse inmunizado. Pensar que el éxito está asegurado sin ver los cambios en el mercado ni revisar la estrategia de la empresa.
Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices Projectb

Por otra parte, los principales criterios de elección del sucesor deben ser: La identificación con los valores de la empresa, poseer conocimientos que enriquezcan el core business, además de contar con competencias de liderazgo así como con el respeto y lealtad por parte de los trabajadores.

Cabe señalar que en la cumbre de Miami, participaron representantes de siete países americanos: Estados Unidos, Brasil, México, Chile, Ecuador, Venezuela y Perú, quienes presentaron casos y artículos vinculados al tema de familias empresarias. Además se desarrollaron mesas de trabajo y se discutió la agenda de trabajo de la región para el 2015.

Finalmente, dentro de los objetivos de STEP para el próximo año, se tiene proyectado trabajar y difundir los resultados de una encuesta global a familias empresarias. Asimismo, se está trabajando en la producción de nuevos documentos, basados en los casos de investigación que se están desarrollando en cada uno de los países afiliados.


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