La reputación de las universidades

 
Señor Rector, autoridades, profesores, estudiantes, miembros de la comunidad académicas, amigos.

Ante todo, deseo agradecer a la Universidad de Piura la invitación a participar en este acto de apertura de curso, en el que se hace memoria de los meses pasados y se mira con ilusión al porvenir. Compartir este momento solemne y familiar es un honor y una alegría para mí.

Hasta ahora no había tenido la suerte de conocer la Universidad ni tampoco el Perú, así que estaré siempre en deuda con ustedes. Muchas gracias también por la hospitalidad, que me ha hecho sentirme en casa desde el primer momento.

Me hacía además especial ilusión venir precisamente en estas fechas, para mostrar el afecto y la cercanía de la Universidad de Navarra. Desde allí, como desde muchos lugares del mundo, hemos seguido con aprensión las noticias sobre los efectos de El Niño. Evangelina se ha convertido en un ícono global de la persona que sufre y se levanta con coraje para recomenzar. Sin duda, la campaña “Todos somos Piura” ha pasado a ser un hito importante de la vida de la universidad en estos meses.

Me corresponde hablar sobre “la reputación de las universidades”. Al tratar sobre este tema, siempre viene a mi memoria un episodio que al parecer tuvo lugar en la Universidad de Cambridge, mítica por su historia y por su campus, donde han visto la luz importantes avances de la ciencia y donde presumen de haber inventado nada menos que el fútbol. Un visitante de aquella Universidad, admirado por el entorno, mezcla de naturaleza y tradición, un ambiente ideal para el estudio sereno, preguntó a alguien que trabajaba allí:

-¿Cómo han conseguido ustedes este maravilloso campus?

-Muy sencillo, contestó su interlocutor. No tiene ningún secreto. Está al alcance de cualquiera: basta regarlo todos los días, durante 700 años.

No sé si la anécdota es realidad o leyenda, pero me sirve para comenzar estas palabras. Con el campus británico en la memoria, intentaré demostrar que la reputación requiere también de un cultivo, paciente y prolongado.

Dividiré mi intervención en cuatro partes, que corresponden a cuatro preguntas. Nos plantearemos en qué consiste la reputación, cómo se forma, cómo se gestiona y, finalmente, qué aporta la comunicación al cultivo de la reputación.

 

1. ¿En qué consiste la reputación?

Sobre la reputación han hablado los clásicos desde la antigüedad. Es una palabra de uso común que describe la buena fama de una persona, el respeto que merece, el prestigio que se ha ganado por su comportamiento.

En las últimas dos décadas se viene hablando de reputación también en el ámbito de la comunicación, de la economía y de la empresa. En ese sentido, la palabra se usa para referirse al “valor intangible” de una institución.  Sabemos que en nuestros días el buen nombre de una empresa, su activo intangible, vale más, a veces mucho más, que sus activos tangibles, sus edificios o su tesorería.

Si me lo permiten, me atrevería a proponer una definición sintética de la reputación como “sumatorio de intangibles”: es decir, un conjunto de valores positivos –como, por ejemplo, la honradez, la innovación, el liderazgo– que se atribuyen a una organización; que son pacíficamente compartidos por amplios sectores de la sociedad; y que surgen de las percepciones, también positivas, que sobre esa organización tienen las personas y los stakeholders que se relacionan con ella.

Los stakeholders son grupos homogéneos de personas unidos a la organización por un vínculo particular. En el caso de una universidad, los grupos principales son los profesores, los empleados, los estudiantes, los graduados, las otras universidades, los organismos reguladores, la comunidad en la que opera.

La universidad mantiene relación con cada uno de esos grupos de personas, que llegan a tener unas percepciones como resultado de esa relaciones. Si las relaciones son satisfactorias, las percepciones serán favorables. Y al contrario.

Vale la pena recordar que las percepciones son subjetivas, pero tienen consecuencias prácticas, porque de ellas dependen las decisiones de compra, las decisiones de voto, las decisiones de vida. En nuestro caso, con base en las percepciones se elige universidad para estudiar o para trabajar, o se decide ayudar a determinados proyectos.

Lo importante para la formación de la reputación es el “sumatorio”. Es decir,  que todos los stakeholders tengan percepciones positivas, en todos los aspectos de la actividad de la organización, en la medida de lo posible, claro está; y, en el caso de una universidad, tanto en docencia, como en investigación y transferencia, que son las misiones propias de los centros de educación superior.

Existe una amplia gama de posibles percepciones, que van desde el mero conocimiento hasta la recomendación entusiasta. Esas impresiones son resultado de la información de que se dispone (datos objetivos) y de la experiencia que se posee (sensaciones subjetivas). Por eso, se suele decir que las percepciones integran razones y emociones.

En consecuencia, podríamos decir que la reputación de una universidad equivale a la “calidad percibida”, que tiene como fundamento la “calidad objetiva”, real, de sus actividades.

Esta es en buena parte la lógica de los rankings universitarios internacionales. Ellos recogen datos objetivos de carácter público (por ejemplo, relativos a productividad científica y publicaciones); y cuentan también con datos subjetivos, opiniones procedentes de encuestas (a las que responden académicos, empleadores u otros grupos).

Aunque son siempre parciales y tienen valor relativo, los rankings cumplen una función social, porque ordenan información que está muy dispersa. Y, a la vez, que informan sobre las universidades que tienen más reputación, se convierten ellos mismos en fuentes de reputación. Es un proceso circular.

En todo caso, más allá de los rankings, cada universidad ha de determinar su propia hoja de ruta en la búsqueda de la calidad, y su propia forma de analizar las percepciones de esa calidad por parte de los diferentes stakeholders.

A partir de esta síntesis –la reputación como sumatorio de intangibles, resultado de las percepciones de los diferentes stakeholders–, podemos formular la siguiente pregunta.

 

2. ¿Cómo se forma la reputación?

No es difícil saber cómo se pierde la reputación. A estas alturas, hemos sido espectadores de no pocas crisis que han afectado a personas, organizaciones, instituciones financieras, partidos políticos.

De hecho, la importancia que se presta a la reputación, tanto en el mundo de la empresa y como en el de la comunicación, se debe a la gravedad y frecuencia de las crisis reputacionales más que a descubrimientos de las respectivas ciencias.

Acabamos de ver el caso de las líneas aéreas “United”, que pierde cientos de millones en bolsa por expulsar de malas maneras a un pasajero. Todavía es reciente la crisis de Volkswagen en Estados Unidos. Y, los más veteranos recordarán un escándalo de gran relevancia, asociado al nombre de Enron, que provocó el colapso de la auditora Arthur Andersen, que era hasta entonces muy reconocida en su sector.

Esas crisis reputacionales son diferentes de los problemas causados por accidentes, o por motivos económicos. Se trata crisis provocadas por comportamientos incorrectos, que llegan a ser públicamente conocidos,  producen un daño en la fama de las instituciones y les hacen perder su credibilidad, su legitimidad y su reputación. Algunas empresas han llegado a desaparecer, como consecuencia de esa pérdida. Porque la reputación es esencial para la prosperidad de las organizaciones e incluso para su supervivencia. El entorno digital ha acelerado, además, los tiempos de las crisis reputacionales, que ahora son fulminantes.

 

Pero no nos interesa aquí analizar cómo se pierde la reputación, sino cómo se alcanza. Intuimos que son procesos “asimétricos”; es decir, de la reputación se puede decir que cuesta una vida atesorarla, y puede desvanecerse en poco tiempo.

Por cierto: usamos aquí los verbos “adquirir”, “alcanzar”, “atesorar”, para hablar de reputación. Y es que ese sumatorio de intangibles positivos se configura “ahí fuera”, en el imaginario colectivo. No nos pertenece, se nos atribuye, sólo se puede “merecer”, igual que la confianza.

Para explicar el proceso de formación de la reputación voy a emplear un modelo que responde a un “paradigma antropológico”: intenta entender la reputación de las organizaciones tomando como referencia la reputación de las personas.

El proceso tiene tres ámbitos: el primero es la propia organización, el siguiente es el ámbito de los stakeholders, y el último la opinión pública. Para cada uno de los ámbitos mencionaré tres palabras clave.

1. En la organización:
2. El primer elemento del proceso de formación de la reputación, su raíz, es la identidad de la organización (su ser: ideario, historia, principios, visión y misión); ese es el punto de partida, el principio de la reputación;
3. La identidad se expresa después necesariamente en la cultura (su hacer: políticas, prácticas, valores); la cultura es la encarnación de la identidad corporativa;
4. Identidad y cultura se manifiestan en el discurso (su decir: palabras, textos, explicaciones, declaraciones); ser, hacer y decir han de ser coherentes.
5. En la relación con los stakeholders:
6. La organización mantiene relaciones con diferentes grupos de personas: para prestar un servicio, pagar un salario, colaborar en un proyecto; las organización tiene una dimensión relacional; cabe incluso decir que una organización es un conjunto de relaciones;
7. Las organizaciones entablan conversaciones con diferentes públicos, a través de distintos canales. Además de ofrecer productos y servicios, elaboran un discurso, ofrecen información y sentido, se dan a conocer; las organizaciones tienen también una dimensión dialógica;
8. Como fruto de esas relaciones y conversaciones, las personas se van formando percepciones, en función también de que sus expectativas se vean cumplidas o defraudadas;
9. Por último, en la opinión pública:
10. A partir de las percepciones más extendidas, los públicos, las audiencias, se forman una imagen sobre la organización; es decir, los públicos conocen, reconocen, identifican, distinguen una organización respecto de otras;
11. Cuando la imagen es positiva, abarca todos los aspectos de la actividad y se refiere a todos los stakeholders, se convierte en reputación; es decir, la opinión pública aprecia, valora, estima, recomienda la organización;
12. Y, si la reputación de una organización se mantiene en el tiempo y destaca sobre la que tienen otras, llega a convertirse en autoridad; esto sucede cuando los públicos respetan, piden consejo, escuchan con atención las opiniones de una organización en un determinado sector; sucede como en el campo de la ciencia: siempre hay un investigador, un científico que tiene una autoridad reconocida en la materia.

Hemos dicho que la reputación es la calidad percibida, que se forma a partir de la calidad objetiva. Ahora, podemos ver la misma realidad desde otro punto de vista: el proceso de formación de la reputación comienza en la identidad y en la cultura de la organización. Tiene raíces hondas. No se gana una buena y sólida reputación  mediantes operaciones cosméticas. La buena reputación supone para las organizaciones un auténtico compromiso de coherencia. Y, requiere una atenta vigilancia a todo el proceso que hemos descrito, para que esa coherencia no se pierde en ninguna de las fases. Conocer la propia identidad, promover la cultura interna, identificar a los stakeholders, entablar relaciones y mantener conversaciones con ellos. Todo esto forma parte del cultivo de la reputación en una universidad.

Con este modelo de formación de la reputación podemos pasar a la siguiente pregunta.

 

3. ¿Cómo se gestiona la reputación?

En este punto, viene a mi memoria un antiguo aforismo latino, que aparentemente tiene poco que ver con nuestro tema: “bonum ex integra causa, malum est quocumque defectu”. El bien resulta de la convergencia de múltiples causas; el mal surge cuando un solo factor decae.

Aunque esta sentencia medieval procede de otros ámbitos, se ha llegado a aplicar al mundo del cine: para que una película sea excelente, tienen que ser buenos los actores, el guión, la música, la fotografía, todo. Para que fracase, basta que falle uno solo de esos elementos.

Algo parecido se puede decir de la reputación. Ese sumatorio de intangibles requiere la concurrencia de múltiples causas. La reputación se basa en lo que una organización es, hace y dice. Basta que falle un elemento importante para que la reputación decaiga.

Cabe expresar estas ideas de otra manera: la reputación no es un producto, sino un fruto. No se puede fabricar ni construir. Más bien se prepara, se cultiva, se protege. Así como no es posible forzar el tiempo de los frutos, tampoco es posible forzar el tiempo de la reputación, que presupone trabajo bien hecho, durante largo tiempo. Por tanto, el aumento de la reputación tiene que ver más con el cultivo que con la producción.

Si se acepta esta dinámica, se comprende que para mejorar la reputación hay que mejorar la realidad, hay que trabajar en los planos de la identidad, la cultura y las relaciones, no en el de la imagen.

Esta reflexión tiene consecuencias prácticas. La primera es que el cultivo de la reputación es responsabilidad de todos los que forman parte de la organización. Todos los empleados pueden sembrar, aportar algo: ayudar a crear una cultura que se refleje después en la imagen.

Los profesionales que forman parte de la organización han de entenderse a sí mismos como protagonistas y embajadores de la reputación de la organización. Los profesores, los empleados, todos. Sólo entre todos se pueden desarrollar con calidad todos los aspectos de la actividad universitaria; sólo entre todos se puede atender al conjunto de personas que se relacionan con ella, de acuerdo con sus expectativas.

La segunda consecuencia práctica es que la gestión de la reputación reclama una forma particular de gobernar. O, parafraseando a un conocido filósofo español, una “nueva sensibilidad” directiva. Una sensibilidad que esté basada en el conocimiento, que tenga en cuenta los valores tangibles y también los intangibles; que sepa dirigir en función de la misión, sin perder de vista los objetivos; que sea transparente, diga la verdad y sepa dialogar; que cuente con la participación de los empleados; que sea capaz de establecer relaciones sólidas; que sienta como propio el bien común. Este es el perfil de los directivos que se hacen responsables de la reputación. Y este perfil es particularmente adecuado para el gobierno y la dirección de la universidad.

Pero igual que en todas las organizaciones hace falta un departamento que coordine los  asuntos económicos y gestione los valores tangibles, todo equipo de gobierno necesita también un departamento que coordine las tareas comunicativas y ayude a gestionar los valores intangibles. Esta es en mi opinión la misión de los departamentos de comunicación. Aspecto que veremos al responder a la última pregunta.

 

4. ¿Qué puede aportar la comunicación?

El proceso de formación de la reputación que hemos descrito antes, nos ofrece algunas pistas sobre el trabajo del departamento de comunicación, que ha de ocuparse de dinamizar ese proceso, para que no se detenga ni estanque en ninguna de sus fases.

La primera tarea del departamento de comunicación consiste en ayudar a hacer explícita la identidad corporativa. Se trata de poner en valor la marca, con sus atributos esenciales, que hacen que la institución sea única, distinta, reconocible. Esta labor implica un proceso de reflexión colectiva, hasta llegar a una identidad corporativa refleja, que genere hacia dentro sentido de pertenencia y hacia fuera, capacidad de diferenciación.

A partir de la identidad definida y compartida, la comunicación ayuda a consolidar la cultura corporativa. Lo hace mediante una comunicación interna cualificada, que reconozca a los empleados como protagonistas y embajadores de la marca; que los considere partícipes y no meros destinatarios de información; que cuente con ellos para encarnar los valores y para mantener relaciones con los interlocutores de la organización.

Una de las tareas más específicamente comunicativas del departamento consiste en elaborar el discurso y mantener el diálogo con los interlocutores. Este trabajo incluye redacción de textos, elección de fotografías, edición de vídeos, elaboración de información para difundir interna y externamente. De este modo se define el discurso y se da contenido a las conversaciones que se mantienen con los stakeholders. La tarea es bidireccional, porque supone también escucha, interpretación, traducción y transmisión de los mensajes que se reciben a través de los canales formales e informales desde los diferentes grupos de interés que se relacionan con la organización.

De las relaciones y de las conversaciones, de la labor de escucha, el departamento de comunicación obtiene un conocimiento certero de las expectativas de los grupos de interés, de las necesidades sociales del entorno, de las posibilidades de contribución que tiene la organización. A partir de ese conocimiento, nacen propuestas innovadoras que ayuden a mejorar la organización.

Terminamos con una breve conclusión.

 

CONCLUSIÓN

La reputación de las universidades es un sumatorio de bienes intangibles, que posee gran valor, y que requiere ser cultivada. Tiene una dimensión objetiva, que es la calidad de toda la actividad universitaria. Y una dimensión subjetiva, puesto que es el resultado de las percepciones de los diferentes públicos, que no son meros espectadores sino protagonistas de la vida de la universidad. Por eso es necesario estar atento a hacer crecer los activos intangibles, además de los tangibles.

De todo lo que hemos dicho se deduce que las universidades tiene ante sí tres grandes retos en el tema que hoy nos ocupa:

1. Que los equipos de gobierno de las universidades asuman que su labor incluye la gestión de los intangibles y se cualifiquen para ello;
2. Que todos los profesionales de la universidad se sientan protagonistas y embajadores de la reputación de su universidad, que se cultiva en cada detalle de su trabajo y de sus relaciones;
3. Que los equipos de comunicación se hagan cargo de que su tarea no es meramente técnica, puesto que tiene una dimensión de creación de cultura, de escucha y de elaboración de discurso. Son los “jardineros” de la reputación.

Si se trabaja de este modo, será más fácil conseguir, entre todos:

que la calidad objetiva se convierta en calidad percibida;

que la calidad se convierta en reputación;

que la universidad reciba el respeto y el apoyo social que merece;

que cultivemos campus tan hermosos –en la forma y en el fondo- como el de Cambridge y como el de la Universidad de Piura en distintos países del mundo.

Muchas gracias.